成功者的困境（二）
明基董事長李焜耀，為了西門子的投資錯誤黯然向大眾致歉。
這個投資，不止虧損３００億，而且，與德國西門子公司之間的錯綜複雜勞資關係，以及直接間接影響明基員工、股東、國際形象等等，更是非同小可。
宏碁董事長王振堂則在前天熱鬧慶祝宏碁三十周年慶，特別選擇在全球最高摩天大樓台北一○一舉辦慶祝酒會，宏碁董事長王振堂發下豪語，今年業績上看四千億，希望明年年底以前擠下大陸聯想，成為全球第三大電腦品牌。
緯創董事長林憲銘則早已擺脫連年虧損的陰影，回到代工一哥的地位，股價從谷底翻身，重新站上高點。
五年前，宏碁集團一分為三，將品牌與代工分家，泛宏碁集團的ABW（Acer、BENQ、Wistron）三足鼎立，但高下有別。那時，最意氣風發的是明基，股價最高的是明基，要求分家最力的也是明基。
宏碁和緯創的切割，將品牌與製造徹底分開。那時，沒人看好宏碁，在宏科沉潛二十年的王振堂意外出線，力挽狂瀾。其實是沒人想接品牌，要在台灣做品牌，太難了！
緯創則分到最多資源，代工是台灣的優勢，林憲銘專心代工，應該是三家中最穩定的公司。
結果讓人大跌眼鏡，最不被看好的宏碁鹹魚翻身，專心品牌的結果是讓宏碁電腦回到全球前五大的地位，讓施振榮在前年風光退休。而緯創在股票上市後，卻遭遇連年虧損的陰影，股票跌到接近面值的難堪，使媒體逮到機會就修理林憲銘。而明基則射出萬丈光芒，在連續的購併裡壯大，尤其友達的合併更讓李焜耀站上最高點。
曾幾何時，局面在２００６年全面翻轉！
李焜耀在購併西門子時曾經說過：
我現在已經成熟了，有百分之四十的機會才出手！
但低調沉潛的王振堂在接掌品牌大旗時也曾經說過：
我現在已經成熟了，有百分之六十的機會就出手！
兩人之間的差別何在？
開創型的李焜耀，敢衝敢闖，是以前宏碁裡的“闖王”，既與他人不同調，屢有衝突，就乾脆自我請調到邊陲地帶，去從當時不起眼的週邊下手，明基於焉誕生。
在那時，他是只要有百分之十的機會就出手了。因為不怕輸，所以反而贏的最多。
反觀王振堂，我在０４年出版“閱人有術”一書裡，就曾經預測：
在宏碁體系內，王振堂專業沉穩，深謀遠慮，在宏碁二十餘年，行事低調，不強出頭，能見度不及李焜耀及林憲銘等人。但他長期扛下宏碁品牌在國內的行銷重任，基本功扎實，一旦發力，必然是謀定而後動，不可小覷。他剛接掌宏碁的品牌大任時，發下豪語，要在０７年前達到美金一百億的規模，這可不是畫大餅，在他心中早已算計很久，必然能夠達成。
我十五年前在宏碁上班時，王振堂是我的老闆，他是有名的一次只做一件事，沒有把握不出手的慢工出細活型，沒有百分之百的機會，絕不出手。那時，宏科經營台灣內銷市場，和做國際市場的宏碁和明基比起來，小巫見大巫，不止營業額沒得比，員工福利也沒得比，好的人都往國際市場跳，內部競爭比外部還要激烈。
李焜耀已經很久沒有嚐過輸的感覺了，他憤憤的說台灣沒有人懂品牌，這句話不對，宏碁就是做品牌而大成的公司，只不過，施先生可是繳過太多學費才到今天。品牌之內，無君王之路，就像宏碁的義大利總經理蘭奇說的：“沒有magic，只有basic！”
夢想透過購併國際大品牌的捷徑而達到品牌之路，這是人心不足蛇吞象。只可惜，一個成功已久的開創型，聽不下施先生“慢慢來”的勸，執意走下去的結果，是可能連前十五年的耕耘都賠下去。一百次的成功，也抵不住一次失敗。優點過度了，於是變成缺點。
我在〔成功者的困境〕一文中提到一位企業家的感慨：
很多人都問我，有這麼多錢，這麼成功，為什麼還要辛苦做事，退休享福算了！
只有坐在這個位子上，才知道，成功永無止境，你必須更努力，才不會被淘汱。沒有身歷其境，永遠不知成功者的悲哀，沒有後路可退。
當個普通人多好！沒沒無名的人，失敗了也沒有人知道，再怎麼失敗，也只是一家一姓的問題。但名人失敗了，就是落水狗，人人喊打。這麼多家庭和社會責任負擔扛在我的肩膀上，唉！這就是成名的代價嗎？早知如此，我寧可不要。
是的，千金難買早知道，每一個失敗的人，都有同樣的感嘆，但當他們身處在成功的時候，有多少人能夠居安思危？
越成功，位子爬的越高，失敗的後果就越嚴重，做了過河卒子，只能拼命向前。
既在孤峰頂上，又在紅塵浪裡。
這是成功者的共同困境，也是痛苦的根源。
