成功者的困境(二)

明基董事長李焜耀,為了西門子的投資錯誤黯然向大眾致歉。

這個投資,不止虧損300億,而且,與德國西門子公司之間的錯綜複雜勞資關係,以及直接間接影響明基員工、股東、國際形象等等,更是非同小可。

宏碁董事長王振堂則在前天熱鬧慶祝宏碁三十周年慶,特別選擇在全球最高摩天大樓台北一○一舉辦慶祝酒會,宏碁董事長王振堂發下豪語,今年業績上看四千億,希望明年年底以前擠下大陸聯想,成為全球第三大電腦品牌。

緯創董事長林憲銘則早已擺脫連年虧損的陰影,回到代工一哥的地位,股價從谷底翻身,重新站上高點。

五年前,宏碁集團一分為三,將品牌與代工分家,泛宏碁集團的ABW(Acer、BENQ、Wistron)三足鼎立,但高下有別。那時,最意氣風發的是明基,股價最高的是明基,要求分家最力的也是明基。

宏碁和緯創的切割,將品牌與製造徹底分開。那時,沒人看好宏碁,在宏科沉潛二十年的王振堂意外出線,力挽狂瀾。其實是沒人想接品牌,要在台灣做品牌,太難了!

緯創則分到最多資源,代工是台灣的優勢,林憲銘專心代工,應該是三家中最穩定的公司。

結果讓人大跌眼鏡,最不被看好的宏碁鹹魚翻身,專心品牌的結果是讓宏碁電腦回到全球前五大的地位,讓施振榮在前年風光退休。而緯創在股票上市後,卻遭遇連年虧損的陰影,股票跌到接近面值的難堪,使媒體逮到機會就修理林憲銘。而明基則射出萬丈光芒,在連續的購併裡壯大,尤其友達的合併更讓李焜耀站上最高點。

曾幾何時,局面在2006年全面翻轉!

李焜耀在購併西門子時曾經說過:
我現在已經成熟了,有百分之四十的機會才出手!

但低調沉潛的王振堂在接掌品牌大旗時也曾經說過:
我現在已經成熟了,有百分之六十的機會就出手!

兩人之間的差別何在?

開創型的李焜耀,敢衝敢闖,是以前宏碁裡的“闖王”,既與他人不同調,屢有衝突,就乾脆自我請調到邊陲地帶,去從當時不起眼的週邊下手,明基於焉誕生。
在那時,他是只要有百分之十的機會就出手了。因為不怕輸,所以反而贏的最多。

反觀王振堂,我在04年出版“閱人有術”一書裡,就曾經預測:
在宏碁體系內,王振堂專業沉穩,深謀遠慮,在宏碁二十餘年,行事低調,不強出頭,能見度不及李焜耀及林憲銘等人。但他長期扛下宏碁品牌在國內的行銷重任,基本功扎實,一旦發力,必然是謀定而後動,不可小覷。他剛接掌宏碁的品牌大任時,發下豪語,要在07年前達到美金一百億的規模,這可不是畫大餅,在他心中早已算計很久,必然能夠達成。

我十五年前在宏碁上班時,王振堂是我的老闆,他是有名的一次只做一件事,沒有把握不出手的慢工出細活型,沒有百分之百的機會,絕不出手。那時,宏科經營台灣內銷市場,和做國際市場的宏碁和明基比起來,小巫見大巫,不止營業額沒得比,員工福利也沒得比,好的人都往國際市場跳,內部競爭比外部還要激烈。

李焜耀已經很久沒有嚐過輸的感覺了,他憤憤的說台灣沒有人懂品牌,這句話不對,宏碁就是做品牌而大成的公司,只不過,施先生可是繳過太多學費才到今天。品牌之內,無君王之路,就像宏碁的義大利總經理蘭奇說的:“沒有magic,只有basic!

夢想透過購併國際大品牌的捷徑而達到品牌之路,這是人心不足蛇吞象。只可惜,一個成功已久的開創型,聽不下施先生“慢慢來”的勸,執意走下去的結果,是可能連前十五年的耕耘都賠下去。一百次的成功,也抵不住一次失敗。優點過度了,於是變成缺點。

我在〔成功者的困境〕一文中提到一位企業家的感慨:
很多人都問我,有這麼多錢,這麼成功,為什麼還要辛苦做事,退休享福算了!
只有坐在這個位子上,才知道,成功永無止境,你必須更努力,才不會被淘汱。沒有身歷其境,永遠不知成功者的悲哀,沒有後路可退。
當個普通人多好!沒沒無名的人,失敗了也沒有人知道,再怎麼失敗,也只是一家一姓的問題。但名人失敗了,就是落水狗,人人喊打。這麼多家庭和社會責任負擔扛在我的肩膀上,唉!這就是成名的代價嗎?早知如此,我寧可不要。

是的,千金難買早知道,每一個失敗的人,都有同樣的感嘆,但當他們身處在成功的時候,有多少人能夠居安思危?
越成功,位子爬的越高,失敗的後果就越嚴重,做了過河卒子,只能拼命向前。
既在孤峰頂上,又在紅塵浪裡。
這是成功者的共同困境,也是痛苦的根源。

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